机制僵化,责任缺失,市场压力没有在企业内部真正得到传导;企业地处偏远,原材料、产品两个市场在外,产品缺少特色——在剖析了亏损的原因后,酒钢集团公司痛定思痛,找到了扭亏为盈的秘诀:改革、创新。

　　一年过去了,在步入2017年时,酒钢集团公司的步履变得自信与从容:2016年,4万名酒钢人砥砺前行,在产量、销售收入大幅减少,面对2015年亏损超过90亿元的情况下,实现了精彩逆转,全年盈利20.3亿元,为站在悬崖边的企业筑起了一道“堤坝”,有效阻止了企业滑向继续亏损。

　　简政放权,激发各主体活力

　　酒钢集团原有的集团管控方式为运营管控型,集团统管生产调度、物资采购和产品销售,分、子公司主要负责生产。随着市场供需关系发生逆转,这一现状带来的问题越发突出,集团总部集权过度,分、子公司缺乏经营活力,缺少一股“拼劲儿”。

　　痛点往往也是突破点。为此,酒钢集团大力实施简政放权,重新界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大关键职能,将生产管理、采购、销售、进出口等权限,毫不保留地下放给了分、子公司。

　　“收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”,各分、子公司显然不能躺在集团怀里“等奶喝”,而是要“长大成人”担重任,直面市场闯天下。

　　放权带来了发展的活力。2016年,宏兴股份公司在“收权”的同时,为基层各单位放权,全面激发活力,经营局面发生了明显变化,实现了从亏损到盈利6.8亿元的华丽转身。

　　传递压力,让主体责任“落地生根”

　　改革释放出的活力,也充分体现在领导干部身上。以往,酒钢各分、子公司由集团管着“吃喝”,“哭穷”就“有奶喝”,造成很多管理团队的带头人没有忧患意识,缺乏干事创业的拼劲儿。

　　2016年,为应对严峻形势,完成大幅减亏任务,酒钢集团对经营业绩考核体系进行了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实施了经营责任风险抵押,考核指标为集团公司下达的年度利润目标。如果实现经营目标,集团给予主要负责人风险抵押金等额风险激励;如果未实现经营目标,风险抵押金归集团所有。

　　这一“押”,让领导干部感受到了实实在在的“压力”。而恰恰是这样的压力,转变成了“想尽一切办法”的动力,让责任真正“落地生根”,结出“活力之果”。过去那些传统的“等、靠、要”思想和“庸、懒、散、慢”行为不见了踪影,主动搏击市场想办法、找方法、循章法的氛围日益浓厚。数据显示,2016年,酒钢集团纳入经营责任风险抵押考核的23家单位中,全年完成风险抵押责任指标的有22家,完不成的仅有1家。

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